Ошибки руководителя отдела продаж

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что:

• «сотрудники моего отдела не самостоятельные и безответственные»
• «мои менеджеры абсолютно безынициативные»
• «всю работу приходится делать за них»
• «если план не выполнен, то никто кроме меня и не переживает»
• «встали в 18.00 и вышли, как будто все счета выставили и оплату от всех клиентов получили»
• «менеджеры все время жалуются на клиентов, на работу, на жизнь»
• «мои распоряжения не выполняются, приходится ругаться все время»

Знакомые переживания?

 

Если да, то вы в незавидном положении. И это означает только одно: регулярно в работе с менеджерами вы допускаете одну или несколько ошибок из нашего списка ошибок руководителей отделов:

 

Ошибка №1: Не совершить революцию.

Очень часто новый руководитель отдела приходит в готовый и устоявшийся коллектив. Новый руководитель после проведенного анализа ситуации начинает внедрять новые распоряжения, давать указания менеджерам. Ведь у него грандиозные планы: увеличить продажи, настроить системность в отделе. Но он натыкается на стену. Менеджеры ничего не делают из того, что говорит новый РОП. Более того, менеджеры с ухмылкой заявляют, что «это всё не сработает! Мы тут тоже давно сидим, кучу РОПов перевидали, и никто ничего не смог изменить. И ты не пытайся! Давай научим тебя, как тут надо работать!»

Далее начинается процесс уничтожения нового руководителя.

Возможные последствия:

• Вас вовлекут в систему унынья и безразличия к результату.
• Через 2-3 месяца вас вызовет генеральный директор и уволит за отсутствие результатов.

Что делать:

Проработать план по обновлению отдела. Обсудить план с генеральным директором.

Срочно уволить всех, кто не хочет меняться и открыто конфликтует с вами.

Остальным надо объяснить причины увольнения «активистов». Причины должны быть прописаны в регламентах и должностных инструкциях.

Постоянно контролировать работу менеджеров.

Хуже, конечно, если и Генеральный директор не хочет ничего менять и дорожит «своим уникальным коллективом». Тогда может получиться как на одном нашем проекте:

У нашего клиента, которому над было увеличить продажи, был очень нерезультативный РОП. Хотя по прошлым местам работы все было замечательно. Пообщались с РОПом и выяснили, что кроме него в отделе продаж все работают более 10 лет. И что на все его требования менеджеры «по старой дружбе» идут жаловаться напрямую к генеральному директору.  Тот в свою очередь вызывает на ковер РОПа и отчитывает за то, что тот «напрягает девочек» всякими задачами.

Как получилось исправить ситуацию: уволили всех менеджеров. Набрали новых, обучили эффективной работе с клиентами и с самого начала требовали выполнения всех регламентов и нормативов. Только после этого отдел продаж начал выполнять планы и работать системно.

                                   

Ошибка №2: Продолжать активно продавать

Начать выполнять функции руководителя отдела бывает очень сложно, если до этого ты был успешным продавцом. Вот так многие руководители продолжают регулярно вести личные сделки и выполнять личный план продаж. К тому же возникает страх не выполнить план продаж силами своих менеджеров. И самое простое решение – это взять продажи на себя.

Проблемы: Если руководитель отдела занимается выполнением личного плана, то ему некогда заниматься улучшением показателей своих менеджеров.

Через 2-3 месяца такой работы вы отобьете последнее желание у менеджеров к активной продуктивной работе. Зачем? Ведь РОП сам продает и закрывает план продаж. И показатели менеджеров планомерно ползут в сторону нуля.

У руководителя отдела заканчиваются силы и в итоге он выдыхается. Продажи отдела могут упасть на 40-60% из-за этого.

Как решить проблему:

Откажитесь от личного плана, откажитесь от ведения клиентов. Пусть продажами занимаются менеджеры. Вы же будете им помогать доводить сделки до результата. Возможно, ключевых клиентов вы все-таки оставите за собой. Но это должна быть временная мера, пока менеджеры не окрепнут.

 

Ошибка №3: Брать всё на себя

Если помимо всех продаж вы так же берете на себя еще и все административные вопросы, то падение продаж просто неизбежно. Если брать на себя все задачи менеджеров, то у вас просто не останется времени на развитие команды и подбор новых сотрудников.

Решение: во-первых, зафиксируйте в должностных инструкциях задачи менеджеров. И в случае попытки скинуть на вас задачу и начать ныть «не успеваю, помогите» сразу показывать им пункт в регламенте.

Разберитесь, почему менеджеры не успевают. Может у них слишком много перекуров? Проведите мероприятие «Фотография рабочего дня» для каждого менеджера. Так вы узнаете продуктивность и эффективность каждого.

 

Ошибка №4: Быть скорой помощью для менеджеров

Менеджеры – это самые ленивые люди в бизнесе. Вместо того, чтобы активно работать они активно ищут причины и поводы, чтобы не работать. Так, они могут все время просить вас помочь им с какой-то задачей, с решением вопроса по клиенту, с подготовкой отчета, с договором. И т.д.

Проблема в том, что вы опять берете все на себя и в итоге в отделе продаж работает только руководитель. А менеджеры сидят у него на шее.

Решение: чтобы избежать этой ошибки руководитель отдела должен обозначить менеджерам свою позицию: каждый выполняет ту работу, которая прописана в его должностных инструкциях. Не хочешь? Ленишься? – свободен!

 

Ошибка №5: Мы с ними одной крови.

Многие руководители отделов допускают большую ошибку, когда пытаются наладить дружбу с менеджерами. В итоге к чертям летит всё:

• выполнение плана
• соблюдение регламентов
• системная работа
• дисциплина

Менеджеры просто садятся на шею руководителю и под соусом «ну мы же друзья» творят, что хотят.

Проблемы: Подорванный авторитет, снижение доверия со стороны генерального директора, невыполнение плана, увольнение.

Решение: Вам нужна не дружба с менеджерами, а нормальные деловые отношение. Такие отношения строятся на регламентах и четком выполнении задач. Не допускайте панибратства и манипуляций за счет дружбы. Соблюдайте на рабочем месте формальности и должностную дистанцию. Никто не мешает после работы дружить с менеджерами. Но с 9 до 18 вы должны быть коллегами, начальником и подчиненными.

Ошибка №6: Постоянно обсуждать проблемы.

Еще одна большая ошибка руководителя при управлении отделом – это неправильное проведение планерок и разборов. Когда вместо обсуждения успехов и планов руководитель обсуждает с сотрудниками ошибки и неудачи. Особенно, когда такие планерки проводятся утром.

Проблема: Это очень сильно демотивирует команду и снижает мотивацию

Решение: проблемы и неудачи надо разбирать персонально без огласки. И то, надо не критиковать менеджера, надо помочь найти верное решение.

Старайтесь больше хвалить менеджеров на совещаниях. Обращайте больше внимания на успешных менеджеров и уделяйте им время.

Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.

Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.

Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»

Что делать:

1. Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
2. Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
3. Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
4. Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.

Ошибка №8: Не делегировать.

Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.

Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.

Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.

Ошибка №9: Не контролировать.

В этом случае руководитель чрезмерно уверен в своих менеджерах и полагает, что стоит обозначить задачу, как ее сразу решат в отведенный срок. Контроль за выполнением не ведется.

Что может быть: менеджер может забыть о задаче, перенесли на другой срок ее выполнение, выполнить с ошибками. Ведь, если не контролируют, значит не важная задача.

Более того, у менеджера могут возникнуть трудности при выполнении задачи, а обратиться за помощью он может просто постесняться.

Проблема: задача не выполнена вовремя, выполнена с ошибками.

Возможные решения:

• если задача объемная, то разбейте ее на составные части и договоритесь проводить контрольные встречи с менеджером.
• если задача не грандиозная, то просто обозначьте менеджеру срок, когда ему надо сдать работу на согласование. Это срок не должен совпадать с дедлайном. Оставьте запас времени для корректировки.

И вообще, если возьмете за правило назначать на выполнение задачи меньшие сроки, чем они есть на самом деле, то никогда не будете опаздывать со сдачей проектов. Помните: любая задача выполняется в последний момент большинством менеджеров, а не заранее.

Ошибка №10: Не обращать внимание на конфликты.

«У сотрудников в внутри отдела произошел конфликт? Это их личное дело. Я не должен вмешиваться.» Руководители, которые так рассуждают очень сильно рискуют.

Проблемы:

Во-первых, микро конфликт может перекинуться на весь отдел

Во-вторых, точно снизится эффективность у участников конфликта.

В-третьих, если конфликт не урегулировать, он может выйти за рамки отдела.

Решение: Руководитель должен проявить активную позицию и инициировать переговорный процесс. Усадите враждующих за стол переговоров, выясните причину междоусобицы и постарайтесь выработать совместное решение ситуации.

Если участник конфликта продолжает гнуть свою линию, то с ним стоит расстаться. Иначе рискуете потерять весь отдел.

Ошибка №11: Не брать сильных.

Большая проблема во многих компаниях, из-за которой страдает результативность. Руководитель не берет себе в отдел менеджеров, которые по уровню опыта и навыков наравне с ним или даже круче. Если же сотрудник уже в коллективе, то от него стараются всеми силами избавиться. Руководитель полагает, что от такого сотрудника будут одни проблемы:

• не будет выполнять распоряжений
• вечно будет спорить
• попытается занять мое место

Проблема: отдел продаж слабый и не приносит должного результата. Сильные менеджеры уходят, остаются слабаки и подхалимы.

Решение: Если подозреваете, что сотрудник может попытаться сместить вас и занять должность руководителя, то просто пообщайтесь с ним. Спросите о его целях и планах. Узнайте, что у него в приоритетах: продажи или руководство.

Если ему хочется руководить, договоритесь с ним о том, что будете подключать его к решению организационных вопросов, что он будет помогать управлять процессами в коллективе и т.д.

Главное, что вы должны понимать: если бы генеральный директор хотел сделать руководителем этого сотрудника, то он бы так и поступил. На он назначил или нанял вас, а значит в том опытном менеджере его что-то не устраивает.

И руководитель не должен бояться брать на работу менеджеров, которые опытнее, чем он. Если РОП будет руководить, а не продавать, то ему не придется конкурировать с менеджерами.

Ошибка №12: Не заниматься развитием менеджеров.

У некоторых руководителей есть такая позиция, что менеджерам некогда учиться. Они должны работать больше. «Хочет научиться эффектвино общаться по телефону? Вот пусть берет и звонит. Сто раз позвонит и научится!».

Не научится. Скорее всего менеджеры просто будут уходить от такого руководителя.

Проблема в том, что если руководитель так рассуждает, т в 99% случаев он сам развивался по такому пути. А путь этот тупиковый.

При таком отношении к сотрудникам руководитель рискует устроить текучку кадров в отделе. Появятся негативные отзывы про компанию. Оно надо?

Что делать: даже если вы тот самый РОП, который против тренингов и курсов, то оставьте это при себе. А менеджеров надо развивать и обучать регулярно. Не менее двух раз в год проводить крупные тренинги и ежемесячно на рабочих местах развивать навыки продаж.

 

Ошибка №13: Требовать самостоятельности в принятии решений.

«Вы, что? Самостоятельно не можете решить вопрос со скидкой? Вы, что не можете самостоятельно решить вопрос с доставкой?» и т.д.

Руководитель может требовать самостоятельности только по тем вопросам, которые прописаны в должностной инструкции менеджера.

Что делать: Если там чего-то не прописано, то или пропишите или забудьте требовать.

 

Ошибка №14: Не появляться в отделе продаж.

Есть такие руководители, которые, которые работают в отдельном от менеджеров кабинете. И в отделе продаж они появляются только на планерках или по праздникам. Это очень плохо для продаж. РОП всегда должен быть со своей командой.

Проблема в том, что если РОП «живет» отдельно, то он ничего не знает о том, что творится у менеджеров. У него нет контакта с сотрудниками и он воспринимается как инквизитор: пришел, наказал, отругал и ушел.

Решение: Руководитель должен работать в том же помещении, что и менеджеры!

Ошибка №15: Уделять внимание мелочам.

На выполнение плана продаж в любой сфере влияет не более 4-5 показателей эффективности. Если руководитель расширяет этот список и вводит 10-15 показателей, то это сильно демотивирует.

Что делать: не раздувайте количество показателей эффективности.

Ошибка №16: Не дать алгоритма для выполнения задачи.

Многие руководители, которые недавно сами были менеджерами допускают подобную ошибку. Они ставят задачу, но не дают инструкцию как эту задачу выполнить. Ведь РОПу все понятно, он сам это сделал сотню раз. Поэтому он думает, что и другие сами разберутся.

Проблема в том, что не выполнят. А между собой начнут говорить, что начальник отдела ставит непосильные задачи, которые непонятно как решать.

Решение простое: прежде чем давать задание составьте пошаговый план по ее выполнению. (Делай раз-делай, два-делай три и получишь нужный результат)

Если вопрос касается звонков или встреч с новыми клиентами, то для начала проведите разведку боем. Руководитель сам звонит или едет на встречи, а потом объясняет менеджерам алгоритм действий.

Ошибка №17: Заставлять работать без инструментов.

Например, есть задача ездить на встречи к клиентам и презентовать свой товар или услугу. Но у менеджеров нет презентационных материалов, закончились визитки.

Проблема: у менеджеров возникает чувство неуверенности в себе и своем продукте. В итоге продажи снижаются.

Решение: руководитель всегда должен проверять наличие необходимых инструментов для выполнения работы. Ручки и бумага, визитки, картридж в принтере.

 

Ошибка №18: Наказывать за ошибки.

Руководитель позволяет менеджерам принимать решения, но ругает их, если принятые решения не принесли результата. Проблема в том, что в итоге менеджеры перестанут проявлять активность и инициативность. Более того, к такому РОПу возникает недоверие: если он знает как надо, то почему сразу не говорит?

Решение: Если доверяете менеджерам действовать, то относитесь к ошибкам спокойно. Не критикуйте, не ругайте. Лучше вместе сделать выводы на будущее об эффективности того или иного варианта действий

Ошибка №19: Давать второй шанс

Бывают такие менеджеры, которые на словах вроде всё поняли, а как дошло до дела опять напортачили. И сколько ты с ними не проводи бесед у них всегда «это в последний раз» и «я все понял, больше не повторится».

Запомните: если человек говорит, что он понял, а на деле получается, что нет, то тут два варианта:

• либо сотрудник обманывает вас
• либо ленится работать над собой и улучшать себя

В любом случае с такими сотрудниками вам не по пути. Расставайтесь с такими работниками. Кроме проблем он ничего не принесет компании.

 

Ошибка №20: Не анализировать.

Если руководитель не погружается в детали, не смотрит на воронку продаж, а смотрит только на конечный результат, тогда каждый месяц в отделе будут повторяться одни и те же проблемы. Ведь результат – это последствие неэффективных действий и работать надо на ними, а не ругаться на менеджеров, что они плохо работают. Может проблема с лидами? Или предложение не соответствует требованиям рынка?

Что делать: Анализируйте!

 

Ошибка №21: Не иметь цели

Напрямую это не влияет на работу менеджеров и план продаж. Но каждый руководитель должен иметь личную цель, которая будет двигать его вперед. Вообще, цель должна быть у каждого. Потому что без цели не понятно ради чего напрягаться. Если у РОпа нет большой финансовой цели, то ему становится не важно, что план продаж не выполняется, что у менеджеров нет сделок. В итоге такого РОПа или уволят или понизят.

 

Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?

Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.

Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.

 

Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!

Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!